文 | 新商业派
最近，被誉为 「穷鬼天堂」 的 ALDI 奥乐齐走出了上海。在苏州和无锡同日各开了一家店，不出意外两家门店都非常火爆，当天吸引 3 万人次进店消费。
这种热潮甚至一直持续到在五一期间，两家奥乐齐依旧人流涌动，几百平米门店每时每刻都有上千人在购物，商品被成箱拖走，货架商品被扫荡一空，门店入口和收银台前都排起长队。
而在中国零售行业还发生着另外一幕，各地的大型超市比如大润发、永辉开始变得门可罗雀，纷纷关门。
永辉超市在 2024 年前三季度关闭了 186 家亏损门店，累计闭店数量超 30%；大润发关闭 20 家大卖场，沃尔玛上半年关店至少 14 家，家乐福全国仅剩 4 家门店；盒马北京最后一家 X 会员店也将关闭，其在全国的会员店仅剩 5 家 。
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中国零售业的震荡，让人不禁联想到日本 「失去的三十年」 里上演过的相似剧情 。
从 1990 年开始，日本经济开始走向 「失去的 30 年」，股市下跌、房地产下跌、工业企业大量外迁、大量本土企业破产。于是日本失业率快速攀升，居民收入大幅下降 （1996-2021 年，日本家庭年收入中位数从 550 万日元降至 440 万日元）。
曾经蓬勃的百货商场沦为 「明日黄花」，取而代之的是一场 「低价革命」。奢侈品销量断崖式下跌，连家电、家装等传统刚需消费都在 30 年间缩水 30%。但预制菜 （消费额增长 60%）、咖啡饮料 （涨幅 127%）、大众美妆 （增幅 45.9%） 等廉价消费却逆势上扬 。
零售赛道的格局就此改写：以大创、Seria 为代表的百元店 （商品多定价 100 日元，约合 5 元人民币） 如雨后春笋般涌现，靠义乌直采压低进货成本 （10-50 日元采购，翻倍售价仍具性价比），并以 「1 个店长 + N 个兼职」 的轻人力模式控制运营开支 （大创 2000 年正式员工占比仅 4%）。
优衣库与无印良品也因此崛起 —— 前者用 「平价高品质基本款」 定义 「国民穿搭」，后者以 「去 logo 化实用主义」 颠覆消费主义审美。
无印良品早年一张 「鲑鱼全利用」 海报 （倡导鱼头鱼尾不浪费），正是对 「性价比至上」 消费观的精准呼应。
眼下，这段日本零售史揭示的规律，正在中国市场重现：当消费力下降时，精准满足核心需求、极致性价比的零售模式反而能杀出血路。
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最近，一段时间国内零售行业最热的企业有两家，一家是胖东来，另外一家是 ALDI 奥乐齐。
胖东来不多说了，已经火了 20 多年了，那么重点来分析一下奥乐齐。
奥乐齐起源于德国，2019 年在上海试水，但开始走的是进口超市的路子但并不顺利。2023 年转型主打本土化 「好货低价」 的经营策略，才开始在小红书等一些社交媒体上走红。
如果要总结奥乐齐的成功要素，首先一条就是擅长营销。
奥乐齐深谙中国的市井规则和文化，开业标配 「打卡免费领鸡蛋」、「满 99 元立返 10 元优惠券」、「惊喜抽奖 100% 中奖」 等营销活动非常接地气。
在线上，奥乐齐也非常擅长使用社交媒体和短视频，消费者也经常可以可以看到微信朋友圈广告、小红书笔记、抖音探店等宣传。
在运营策略上，奥乐齐塑造 「小山姆」 的概念。针对用户诟病山姆超市包装太大、需要会员费的问题，主打便宜、小包装、无需会员费。9.9 元 4 拼的瑞士卷，3.9 元 8 片的卫生巾、7.9 元 950ml 的鲜牛奶，9.9 元 500 毫升的纯粮白酒等这些是其招牌产品。
与之对应的是，奥乐齐为了控制成本，奥乐齐的门店也比较小 （500 - 1000 平米），员工也少 （每班仅 4 人），精简 SKU（2000 个左右）。精简 SKU 不仅减少了消费者购物的纠结程度，同时也增强其面对供应商的议价能力。
通过自有品牌和本土化采购，奥乐齐也擅长降低成本，目前自有品牌产品占比超 90%，80% 的供应商为中国企业，而且就近采购，降低物流费用。
当然这一定也和奥乐齐主打品类有关系，奥乐齐内部分析，其之所以能够在上海和苏南站稳脚跟，生鲜品类的热销是关键。根据凯度数据, 奥乐齐 2024 年的生鲜销售额增长达 38%。
总之，奥乐齐以低价、实惠、便宜大碗为特色，可以说超市中的 「丰田车」。
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现在中国线下零售的处境艰难，零售企业们也希望找到学习的目标，胖东来之前是大家的首选，各地都有不少超市靠着 「胖改」 的噱头来吸引客流。
但是在笔者看来，学胖东来可能是条不归路，奥乐齐可能才是更适合 「中国超市宝宝」 的体质的解决方案。
如果用汽车品牌来比喻，胖东来是超市中的 「劳斯莱斯」，主打的就是极致服务、价格透明、产品厚道、厚待打工人。而奥乐齐就是零售界 「丰田」，特点是通过优化供应链，实现优品低价来打开市场。
说到底，为什么很多优秀企业无法被复制，原因就在于两个字 「基因」。
很多超市在盲目学习胖东来，但是胖东来的成功离不开当地的文化土壤，更离不开创始人于东来的个人魅力和价值观，这是胖东来最大的护城河，但也是复制胖东来最大的门槛。中国能有几个于东来？
另外一个问题是，胖东来成立于上世纪 90 年代，其实 20 多年一直走的是消费升级的路线，家大业大名气大能够虹吸全国消费者。但是在消费降级的趋势下，胖东来只能是个案个例，此前 「胖改」 的超市最后也逃不开客流量下滑的命运。
反观奥乐齐，它就是为消费降级时代的产物。其在供应链管理、人力成本控制等方面的优势，与中国零售行业的现有资源与能力优势高度契合。
中国拥有完善的制造业体系与庞大的供应链网络，在商品采购、物流配送等环节具备天然优势，而奥乐齐的经营模式能够充分利用这些本土资源，实现高效运营与成本优化，因此更具复制推广的可行性。
此外，中国零售企业在借鉴奥乐齐模式的基础上，更有望实现超越。坦白来讲，奥乐齐在上海是 「穷鬼天堂」，但是放在其他城市却未必便宜。所以奥乐齐的扩张也非常谨慎，2025 年计划新增门店仅仅 20-25 家。
考虑到中国本土零售企业对国内市场需求、消费习惯的理解更为深刻，若能充分发挥本土化优势，在借鉴奥乐齐成功经验的基础上进行创新升级，未来或可在市场竞争中开辟出一片新天地，为中国零售业的转型发展探索出一条独特道路。