文 | 趣解商业，作者 | 张语格
2025 年，“ 史上最长” 双 11 结束得悄无声息。
天猫的全周期品牌榜单在 11 月 13 日才姗姗来迟；抖音电商不再披露总 GMV 的变化情况；连过往十分高调的头部 MCN 机构，今年也不约而同变得低调，不再披露具体的销售成绩。从各平台不再披露具体交易数字开始，“ 双 11” 的声量在不断下滑；这标志着电商市场格局已从追逐增量的上半场，步入存量博弈的“ 出清期”。
如今，许多用户已经不再特意为“ 双 11” 做功课，而是回归日常按需购买。但当消费的狂热散去，商家和平台又该如何在这场更为激烈的竞争中生存并寻求突破，进而穿越这一周期呢？
01. 大促商家“ 无利可让” 成常态
“ 双 11” 最开始的初衷，是用简单直接的让利回馈消费者，打破 11 月的零售淡季。然而最近几年，很多消费者都发现，参与“ 双 11” 大促的商品价格下降得越来越不明显。
有不少消费者表示，很多商家参加大促都是先涨价再降价，有些甚至在大促期间涨价…… 一言难尽的价格不再能带来“ 越买越省” 的快感，复杂的满减、领券规则更是极大打消了参与大促的热情。
图源：小红书截图
虽然购物仍是最主要的生活消遣方式，但人们掏荷包的动作却越来越谨慎。“ 艾瑞咨询” 今年发布的互联网营销报告中也提到，大部分消费者对 2025 年的消费支出预期态度谨慎，近半数 （48.6%） 消费者计划于 2025 年缩减消费支出。
除非是刚需或带来极强的情绪价值，越来越少的消费者愿意为产品的溢价买单。降低让利本是吸引消费者目光最简单有效的方式，然而，内卷式比价和外部环境的震荡，让很多商家快要陷入“ 无利可让” 的困境；这也正是电商出清期的典型表现。
“ 趣解商业” 了解到，很多商家为了获得流量曝光参加平台的促销活动，但参加后才发现售价要“ 打骨折”，有些折扣会低至四五折，导致出现卖得越多亏得越多的情况。
除此之外，趋严的“ 电商税”、快递费上涨带来的成本压力，也让商家更难降低售价。
今年 6 月，国务院发布 《互联网平台企业涉税信息报送规定》，所有电商平台的经营者都将被纳入“ 数据透明” 体系，商家再难钻“ 不开发票”“ 少报收入” 的空子。7 月份，在国家邮政局的引导下，各地快递费用也开始进行“ 反内卷” 的涨价。
图源：微博截图
如今，商家们的经营策略变得越来越谨慎，开始评估每一笔投资的性价比，不再单纯为了销量牺牲利润底线。有电商分析师表示，今年的“ 电商税” 执行后，从业者都更注重“ 有效订单”，不再热衷刷数据冲 GMV。那个仅靠“ 双 11” 就能撑起下半年销售额的时代，已经彻底过去；相比严抓低价、全网控价，品牌与平台的重心逐渐回归到日常细水长流的经营中。
02. 平台多元扩张，现金储备受考验
事实上，不仅商家的日子不好过，电商平台也面临挑战。
从电商平台的视角看，在需求端的增量已经不明显的情况下，各大平台开始“ 跨界打仗”。它们一边尽力“ 死守线上的城门”，一边派兵杀向线下零售行业竞争对手的领地，导致竞争陷入白热化。
尤其是今年，没多少人能预料到京东、淘宝会先后发力线下，以即时零售为名，杀入美团旗下外卖、点评等腹地。虽然大半年过去了，大家还是在外卖领域拼价格补贴，甚至期间还出现外卖比堂食便宜不少的价格错位，对线下形成了一定的挤压，但这种补贴方式并非长久之计。
虽然短期进攻和防守，各方都试图通过资本优势快速构建规模效应和用户习惯，以期在格局落定后掌握定价权，但在胜负未分之前，这场“ 军备竞赛” 势必会持续消耗大量的现金储备。
图源：公众号截图
另外，这场即时零售大战中，外卖业务到底有没有实现给电商业务引流的效果呢？至少现在来看，并不说完全跑通。
此外，京东还陆续在酒店文旅、新能源汽车等方面进行投入，积极寻求第二增长曲线；而阿里则在外卖与 AI 领域齐头并进。尤其是阿里在 AI 领域的投入手笔更是远超外卖，未来三年投入资金体量计划超过 3800 亿元；这意味着阿里同时与美团、字节跳动和腾讯等对手形成了多线竞争的格局。
目前竞争仍在继续，终局不好断言。但电商平台为寻求增长进行的多元化投入 （如即时零售、AI），无疑对其现金流构成了巨大考验。这种高强度的资本支出，若无法在短期内转化为可持续的盈利模式，将加速自身利润的消耗，这也将加速行业出清期优胜劣汰。
那么对电商行业而言，想穿越周期，除了多元化，还有没有其他的路径？
03. 穿越周期更需聚焦？
从商业史角度看，类似电商行业“ 出清” 的情况并不鲜见，但多元化策略能不能穿越周期是存在疑问的，因为经典案例大多都印证了聚焦主业才是正确之道。
在电商所属的大零售领域，有一家企业叫 Costco（开市客），它是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，可以称得上是零售业著名的“ 定力之王”，历经多次经济危机、电商冲击与消费者习惯变迁，始终坚守降低供需匹配摩擦系数的道路，拒绝盲目扩张。其 SKU 长期维持在 4000 左右，只精选最受会员欢迎的商品，通过巨大单件销量摊薄成本，这种“ 做深而非做广” 的策略，使其成为全球零售业标杆。
而曾经想要依靠多元化自救反而陷入危局的反面案例，也不胜枚举。比如零售业邮购先驱西尔斯在面临困境时选择多元化发展，无节制拓展业务渠道，甚至涉足地产，最终丧失数十年积累的零售壁垒。
除了零售行业外，在更大范围的行业中，这一商业智慧也有一定的适用性。比如在当年全球石油危机爆发、车企纷纷寻求新业务以弥补汽车行业增速放缓之际，通用收购休斯顿飞机，福特涉足金融，最终均遭反噬；而专注于生产工艺革新的丰田，反而成为全球汽车行业龙头。
再如著名的 GE，在后韦尔奇时代面对增长压力选择多元扩张、“ 脱实向虚”，最终 GE Capital 因风险暴露濒临崩溃，险些拖垮整个集团。这些案例都在说明，看似自救的多元化扩张，实际上可能会把企业推向更加危险的境地。
这些商业案例背后的得失其实不难理解。有媒体以 《基业长青》 中的企业为样本，研究穿越经济周期的企业做法，统计发现，15 家样本企业中有 12 家都依靠回归主营业务本质来实现持续发展。松下、强生、迪士尼等持续成长的企业，其成功本质也在于始终聚焦主业、抵御风口诱惑，只是在产品结构与生产模式上进行了适应性调整。
当然电商行业的出清期，必然伴随阵痛，甚至即便教训在前，依然不少企业仍会犯商业前辈们的错；毕竟挤掉泡沫、回归商业常识的需要一定的时间与过程。而这个历程虽然残酷、但也筛选出那些真正具备坚实现金流、卓越运营效率和持续价值创造能力的玩家。对于电商行业而言，谁能凭借“ 长期主义” 活下来，谁或许就越能在周期之后迎来更健康、更可持续的未来。
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