文 | 穆胜
不少人认为，在激励机制上，设计是主要难点。一个好的激励机制设计，自然能够带来“ 分好钱” 的效果，为企业激活组织和个体。但根据我们的经验来看——“ 七分设计，三分运营”。激励机制的设计固然重要，但没有好的运营手段，也会让设计上的巧思付诸东流。
这也是我从很多咨询案例中发现的规律，我们可以交付一个好的激励机制设计，但能不能用好，这完全依赖于客户人力资源部的水平。
具体来说，在激励机制确认后，有几个“ 运营” 环节，都容易出现问题。
难点 1—— 制度宣贯
制度讲究公示公信。企业颁布了制度，还得让员工理解制度，甚至，要先抛出讨论版，让员工代表提出意见，再严谨定稿。这就涉及到“ 宣贯” 环节，即把激励制度的枯燥条款，变成易懂的图形和语言，在各种场景里进行宣传，以便让制度覆盖范围内最底层的员工也能理解。
但现实里，这个环节往往被那些“ 大聪明” 的人力资源部忽略了。宣贯工作太麻烦，他们不愿做，不仅如此，还给出一大堆理由——“ 我们已经在 OA 系统上发布了，他们自己不看呀！”“ 激励机制这个关系利益的事情，他们应该自己关注呀！”“ 我们已经给部门长传达了，他们自己应该向下宣贯呀。” 总之，他们打死也不愿做这个环节。
其实，他们真实的理由有二：一是不愿意“ 浪费” 这个时间做繁琐的工作；二是不愿意在宣传过程中接受质疑的反馈，想要避免冲突。问题是，你怕什么，就一定会来什么。这里省下的时间，都会成为自己将来接受到的抱怨。
从积极的角度看，激励机制设计出来了，并不一定就真的那么完美，让员工参与制度迭代，其实也是在做封测，绝对有意义。有时，员工对激励机制提出意见，是一种情绪的表达，你要让他表达出来，再给予反馈。荒谬的诉求，让他们知道荒谬在哪里，把公司的底线进一步明确。纯粹的抱怨，自然也不必理会，要有这个涵养。
我只能说，有的时候，某些企业的人力资源部口碑不佳，是有原因的。
难点 2—— 绩效核定
任何激励机制其实都可以分为两个部分，一是绩效考核，二是薪酬发放。绩效考核做得太水，认定不了员工的贡献，薪酬就发不公平；薪酬发放设计得不好，或计算不清，会让真刀真枪考核出的绩效，无法转化为差异化分配，能人、英雄们就会极度受挫。
我们先说绩效考核环节。大量企业的绩效考核基本都是平均给分。如果是 SABCD 分档，基本都是给 B；如果是优良中差分档，基本都是给良；如果是 5 分制，基本都是 3 或 3.25 这类中位数 （或类中位数）…… 按照穆胜咨询 《中国企业人力资源效能研究报告》中的数据披露，中国企业的激励真实指数仅为 5% 多一点，也就是说，100 分的绩效总分里面，实际浮动的部分仅为 5 分。形象点描述就是，拉不到 70 分以上，也掉不到 60 分以下，仅在一个很小的范畴内跳动。有的企业用强制分布法，也是轮流当英雄，轮流当壮士，实际意义不大。
按理说，要让激励机制真正跑起来，一定要把这个环节做好。但大量企业的人力资源部门却有他们的心思，他们希望用激励设计“ 绕过” 绩效考核，只给分配框架，让部门长们自己解决内部的绩效考核问题，让他们硬碰硬打分。这种想法何其天真？最终的结果是，部门长嫌麻烦一定不会认真考核，而是按照手感平均给分，最终导致“ 先进的” 激励机制依然只能带来平均分配的效果。而一旦员工对于分配出现抱怨，所有的锅又会被甩给人力资源部。
如此看来，人力资源部真的委屈吗？绩效考核这一步，HR 们真的逃不掉，他们当然不能替代部门做考核，但绝对应该有一套运营 （赋能） 手段，从事前的战略解码，到事中的绩效辅导，到最后的绩效评估，都要做得轻巧，但更要一步步踩实……
难点 3—— 分配计算
再说薪酬发放环节。在穆胜咨询的概念里，一个激励机制无非包括几个环节，即“ 经营结果→ 激励总包→ 角色分配→ 周边分配”。再说明白一点，就是有了经营结果 （营收、毛利、净利等形式） 后，可以提成出一个激励总包，而后再依次分配给有直接贡献的角色和周边角色，经营结果像在一个漏斗里，一层层漏到个人的手上。无论企业采用传统激励，还是市场化激励，都逃不出这个规律。
这个过程是一个严谨的计算过程，是数学题。数学应该是最没有争议的，但现实中这里的争议往往最大，为什么呢？因为公式往往“ 飘忽不定”。
我们辅导的某个企业里，业务部门 Leader 普遍对激励有抱怨，他们说：“ 公司给的激励是 A-B=C，我们从 C 里拿提成，但 B 老是在变，总有一些飞来的成本费用要我们承担，有的时候 A 也在变。所以，我们搞不懂自己究竟应该分多少钱！”
实际情况是，人力资源部在设计这个激励机制时，根本就没有和财务部门取得共识，对于公式的设定就非常飘忽。这导致了在每个环节的计算中，都可能产生若干种不同的理解口径，这样一来，公司按照最能省钱的方式算，业务部门按照最能拿钱的方式算，自然就是鸡飞狗跳。
更棘手的是，有时人力资源部还会设定一些调节变量，即根据市场情况、经营表现、竞对表现等情况做出的激励调整。如果拿出不公允的数据，没有合理掌握手松紧，没有谈判技巧，这种调整就会被视为是“ 分配不公”。有些时候，老板要的是省钱的结果，人力资源部就只能扛下所有的抱怨。
看起来，分配计算这个部分，完全可以在激励机制设计时严格明确，以便减少争议。但另一个挑战就出现了，很多时候，企业引入咨询公司，但人力资源部在设计阶段却不愿意投入精力，只是“ 提要求，等成果”，那么，他们对于交付的方案一般都不会太理解，到应用时就可能出现偏差。
我们碰到最夸张的一个案例是，我们把 EXCEL 表里的公式都设好了，但对方在年终分配时也能整错了，闹了个大乌龙。有次在私下聚餐，对方 CHO 提及此事，有点尴尬：“ 我们的人说，眼睛会了，手还没会。我批评他们—— 整个公式里，就看懂了‘=’！”
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