新茶饮之后，Gelato 的市场教育和狂奔是同时开展的。
大单品、30 元左右价格卡位、各类情绪消费场景的延伸，Gelato（意式冰淇淋） 已经成为茶饮之后的 「新的确幸」。这不仅仅是品类的更迭，更是冰淇淋行业进入自我升级的信号：市场开始意识到，不是所有的冰淇淋都叫 Gelato。
步入 2026 年，这股 「Gelato 风」 持续升温。上海乌鲁木齐中路为例，短短 200 米内就聚集了 6 家 Gelato 专门店，小红书上的 「Gelato 三巨头」 排名不断更迭。喜茶、阿嫲手作等茶饮品牌也纷纷入局推出 Gelato 相关产品。九十葉在深耕抹茶 Gelato 品类之后，也开始以奶茶 + Gelato 的复合模式，持续孵化新品牌。这一原本小众的业态，正逐步成为购物中心争抢的热门赛道。
在番茄资本发布的年度报告中，由冰淇淋、甜品组成的轻餐甜品赛道，有效承接了新茶饮外溢的流量，2025 年新增约 2.5 万家，而这其中，野人先生是净增长排名第一的品牌。目前全国门店数已突破 1300 家，仅次于国内冰淇淋连锁第一名 DQ。
1300 家门店背后，是野人先生把 Gelato 从产品到商业模型进行了改造。先让五常大米这样的中国食材成为大单品，把圆筒改成方形，然后将意大利传统的门店展示柜去掉，改造成为保证新鲜不串味道的分时售卖柜。
从第 1 家到第 100 家店走了 13 年，但从第 100 家跨越到第 1000 家，仅仅用了不到两年。然而，站在 「千店俱乐部」 的门槛上，关于 Gelato 品类的拷问也随之而来。30 元的高客单价如何在更大的市场跑通？单一的冰淇淋品类，如何撑起日常复购？
最近，野人先生在上海东湖路开出一家 「东方 Gelato 全球旗舰店」。开业后，我们和野人先生创始人崔渐为开启了一次对话，关于 Gelato 的潜力与天花板，他习惯性地用茶饮类比，「15 年前没有人觉得新茶饮的天花板有这么高，没有人觉得蜜雪冰城可以开到 6 万家店」。
Gelato 的 「中国规模」 与中国对手
在中国冰淇淋市场的漫长演进中，哈根达斯与 DQ 始终是两个绕不开的品牌锚点。
哈根达斯盘踞在预制冰淇淋的价格高地，其余玩家则大多是活跃在商超渠道、属于 「冰柜选手」 的伊利、蒙牛、和路雪和雀巢。而在现制冰淇淋市场，除了 DQ 与波比艾斯外，还有麦当劳、蜜雪冰城等软冰 （Soft Serve） 类别的性价比代表。相比之下，野人先生深耕的 Gelato 赛道定位于高端细分领域。根据艾媒咨询报告显示，在中国接近 2000 亿规模的冰淇淋大市场中，Gelato 目前的占比约在 6% 左右。
DQ 和哈根达斯分别是软冰和硬冰的代表，是四五十年前从美国开始并行发展的两类冰淇淋，其底层逻辑都是基于工业化、规模化和成本领先模式。有趣的反差在于，在 Gelato 的发源地意大利，市场主力反而是散落各处的 「夫妻老婆店」，就算是当地最大的连锁品牌 Venchi，全球也只有 100 多家店。
拥有在意大利企业工作背景的崔渐为，在过程中找到了一种 「整合解法」：借鉴美式冰淇淋的连锁经营思路，同时注入意式冰淇淋 「新鲜现制」 的核心，从而构建出具有规模化扩张能力的 「东方 Gelato」。
在野人先生创始人崔渐为看来，消费升级路径，全世界范围内是确定的路径。正如现磨咖啡代替速溶咖啡，现制饮品代替冰红茶。新鲜现制的、更健康低脂的 Gelato 品类，未来也会代替传统工业冰淇淋，平行新茶饮，成为轻餐赛道具有复购的消费产品。
在供给端，崔渐为强调成熟加盟商对品牌的意义。他认为，经验丰富的运营者能更透彻地理解试吃、九点后买一赠一等 「战略级小动作」 的深层逻辑，以店长薪资为例，「市场上 5000 块，我们建议你给到 7000。小白商家会觉得 5000 就能招到人不需要，而成熟的加盟商就知道，多给 2000，他能给你多挣回 1 万。」
一位加盟圈的资深人士分享，「对于今天的超级加盟商来讲，现在更愿意选择模型供应链更成熟的，品牌力更强大的品牌。」
而在需求端，如何在连锁扩张的同时守住 「新鲜」 的价值，野人先生设计出了独立密封柜。与传统 Gelato 在意大利的 「敞口排列」 柜台不同，野人先生把最复杂的环节前置到工厂。这套经过 15 年探索出方案，目前已成为国内 Gelato 行业的普遍通行做法。
不过，受限于现制的要求，标准门店同时每天在售的只有 6 种口味，一个季节通常只主打一种水果。和印象中 「满柜冲击感」 相比，有限的 sku 终究需要更多运营动作的加持，因此 「试吃」 成为了野人先生战略级别的动作，也为此投入了大量的精力。
用连锁经营的规模、去解决现制冰淇淋的 「新鲜与效率」 难题，是野人先生在模式设计之初就确立的方向。但同时，市场的竞争节奏也在加快。随着野人先生在门店数上逼近 DQ，来自各方的博弈开始白热化。
放眼市场，DQ 近两年全面进入全时段运营，产品矩阵涵盖冰淇淋、蛋糕、汉堡、咖啡等。就在 4 月，DQ 母公司 CFB 集团正式进军中式甜品赛道，意味着 「西式冰淇淋+中式糖水」 的组合拳正形成新的竞争优势。同时，泰奶、抹茶等单一品类的也在从更细分的维度不断蚕食市场。Venchi 除了高端定位护城河，其在巧克力零售及伴手礼市场的核心单品依然具备长期竞争力。
「我特别希望喜茶多投入一点精力做 Gelato」，崔渐为在各个场合不止一次地表达过对喜茶创新能力的赞许。针对喜茶的 Gelato 产品布局，他直言目前 Gelato 市场的主要矛盾不是存量争夺，而是如何扩容。「今天的主要矛盾根本不是说谁在和野人抢生意，而是我们如何去共同把这个蛋糕做大。」
崔渐为认为，行业的天花板是由所有玩家共同推高的。当消费者习惯了现制的高品质，这种需求便是不可逆的。「假如今天一个茶饮店去加冰激凌 Gelato，如果一天卖不到 100 单，这个循环是很难正向转起来的」。 按野人先生的单店模型，一个口味单次最少制作 2 公斤，6 个口味就是 12 公斤的起步消耗量。
其实过去的中国市场，茶饮品牌从没有停止过对冰淇淋的探索。蜜雪冰城早期就投资过冰淇淋品牌 「极拉图」，定位高于主品牌，后因聚焦主业等原因收缩；喜茶早期前 800 家店都在试水冰淇淋，后逐渐退出常规菜单。拉长周期来看，DQ 依然坚挺而哈根达斯逐渐淡出主流视野，本质上也是消费者对产品质价比与新鲜度要求的提升。
但如果要完成和预制冰淇淋平分秋色的目标，把蛋糕做大成为 「日常复购」 才是更重要的一步。
这也是野人先生重金落子东湖路的原因。当门店规模突破千家后，品牌的系统化升级与文化溢价将发挥更重要的作用。
踩着茶饮的肩膀，也警惕茶饮的坑
相比于盲目追逐 「百万大店」，野人先生要求团队将每一家门店的选址推演至 10 年周期，并设定了一个明确的标准：即便单店销售额下滑 30%，门店依然要能保证盈利。
如今的规模已经是多次 「踩下刹车」 后的结果。
之所以如此谨慎，是因为他深知在门店加密的过程中，新茶饮曾踩过的 「坑」 一个都不会少：单店营收的摊薄、执行端的变形、以及单一品类的增长瓶颈。
为了应对潜在的品类瓶颈，野人先生将新开业的全球旗舰店变成了一个巨大的产品 「试验场」。在这里，门店不仅供应限定冰淇淋口味，也提供开心果 dirty、蛋糕、蜂巢 Gelato 甜点、各类咖啡、甚至零食。这家全球旗舰店除了作为 「招牌」， 也是在为 「突破单一品类天花板」 做前置探索。
「很多品类已经是呼之欲出，但这不代表着说我们很着急的去做这个尝试，就是探索。」 崔渐为承认很多品类都在储备期，但是拓品的动作上并没有加快，还是持续在关注市场的变化。
「所有的冰激凌店都绝对不只是卖冰激凌。」 在崔渐为的规划中，「多品类融合」 与 「连锁规模化」 一样，是品牌长期的战略动作。正如瑞幸下场做轻乳茶，古茗涉足咖啡一样，存量时代的餐饮攻守战往往是同步进行的。
然而，在广阔的下沉市场，挑战更为直接。对于一二线城市之外、尚未对 Gelato 建立深度品类认知的消费者而言，在面对这份 「小犒劳」 时，价格依然是核心决策因素。这也直接催生了下沉市场 「野人平替」 的出现。
近期，餐饮圈陆续出现 「如果野人无法上车，你会选择平替吗？」 的讨论。定价在 20 元左右、产品造型与野人先生高度相似的模仿品牌，已开始在三四线城市低调拓店。
面对价格下探的压力，崔渐为分享了他的防御逻辑：「核心还是在供应链溯源。我们的原料几乎都追溯到最源头，在保证品质的前提下，供应链端已经没有太多压缩成本的空间了。他将这套方式解释为，「前端喜茶化，后端蜜雪冰城化」，意思是前端保持引领市场的创新产品力，后端则深入供应链源头掌握效率与成本优势。
这种重资产的模型建立了行业门槛。崔渐为分析称，相比糖水等品类，Gelato 的供应链逻辑要重得多：大米需要现蒸，茶底需要现泡。
言下之意，未来品牌如果进行价格下探，还是与规模的增长正相关。
2022 年初，喜茶主动调价全面告别 30 元时代，被行业视为顺应趋势的明智之举。在头部品牌的带动及近两年 「质价比」 消费趋势下，茶饮的主流价格带已下探至 20 元以下，并形成了清晰的品牌分层。这一结构性调整，支撑了目前茶饮市场的稳定大盘。
除了喜茶的 「价格手感」，崔渐为也坦言从霸王茶姬身上 「学到太多了」，例如 「在人力组织上该投入的时候要投入」。
后新消费时代，先建立 「日常」
野人先生将全球旗舰店开到了上海东湖路。视线所及，对面是皮爷咖啡的中国首店，毗邻馥郁满铺旗舰店与骑行品牌 Rapha，再往前走，则是上海人气长青的意式餐酒馆 Alimentari Grande。
与频繁换风潮的安福路不同，全长 400 米的东湖路是典型 「梧桐区」 的缩影。核心区位加上成熟的多元化客群，展现出一种更注重体验和质感的商业氛围。
这种选址逻辑，精准呼应了上一代新消费品牌和当下品牌的周期性区别。旗舰店租期 10 年，占地 500 平米，野人先生拿出近 2000 万的重金投入，就是为了落实 「长期」。
「可能你前 100 杯咖啡你都是瞎喝」，消费者的品鉴能力需要漫长的养成。」 崔渐为并不着急，在他看来，当前的中国冰淇淋市场远未触及 「卷」 的深水区，核心症结在于消费频次尚显不足。
这次品牌升级，野人先生特意请到了曾为霸王茶姬操刀的容品牌，历时一年多的打磨，新 logo 去掉了锐利的棱角。
这种 「包容性」 不仅是视觉的，更是产品维度的。崔渐为深知单一品类极易被模仿甚至超越，唯有 「创新系统」 才是真正的护城河。相比单一容易降温的 「风尚型品类」，野人先生追求的是高频复购的动力。「我做的是 「大」 的冰淇淋，不是某一个口味的冰淇淋，这就让我们永远有新口味不断去互动和吸引他。」 在他的逻辑下，星巴克是咖啡创新系统，喜茶是茶饮创新系统。
回顾新茶饮的发展史，正是由于十几个头部玩家共同跑马圈地、合力造势，催生出 「秋天的第一杯奶茶」 等具备群体共鸣的消费场景，才最终完成了全民消费习惯的沉淀。
「去年我们送了 10 万支免费冰淇淋，今年要送到 30 万支。」 为了 Gelato 的 「日常」，野人先生决定从 「夏天第一支冰淇淋」 开始。（作者｜李云瑶）