文 | 极点商业，作者 | Cindy，编辑 | 杨 铭
今天的钉钉不是十年前的钉钉，即便陈航重现当年 「疯狂」 管理风格，试图将每个员工当作螺丝钉来拧紧，也难以拧出 AI 未来。
经验无数次表明：当战略模糊时，只能靠纪律掩饰焦虑。
「考勤软件严抓考勤，实属魔幻现实主义。」 钉钉员工阿杰 （化名） 没有想到，无招回归后 「第一课」，是强化监督，狠抓考勤管理。
4 月初，阿里迎来戏剧性人事变动，在 「一锅端」 收购两氢一氧后，创始人陈航 （花名：无招） 将在时隔 4 年后，重回阿里出任钉钉 CEO。原钉钉 CEO 叶军 （花名：不穷） 将回归阿里集团。
2014 年，陈航在阿里从零到一创立了 「钉钉」。到 2020 年 3 月，钉钉用户数超 3 亿，超过 1500 万家企业组织上线钉钉。2021 年，因与阿里云 「云钉一体」 大战略理念不合，陈航宣布离职创业，离职时职级为 M6/P11。
目前，钉钉仍是国内最大企业服务应用，但在和飞书、企业微信竞争白热化的当下，钉钉陷入大型客户 「背刺」，中小企业用户增速放缓困局。
外界普遍看来，阿里全面加速 「all in AI 」 战略后，陈航回归将承担起用 AI 重装钉钉，找回创业初心，探寻新商业化路径，破局当前困境重任。
问题是，陈航回归后 「第一课」，为何拧紧的是考勤螺丝钉？毕竟，严抓考勤、要求员工强制使用某个 APP，看似雷厉风行，只会挑起打工人的敏感神经，很难真正提升战斗力。
01 上给员工的第一堂 「回归课」
「对这些传闻，没有官方回复。」4 月 7 日，一位钉钉公关人士对 「极点商业」 回复称。
一位钉钉内部员工透露了更多细节。「4 月 2 日晚上 10 点，大家坐在工位上不敢走，无招 10 点 20 分巡楼，还给加班的同学点赞。」
根据 「晚点 LatePost」、界面等报道，过去几天，「9 点打卡、禁用社交软件、倒查代码量、管理层学 Python……」 一系列整顿考勤与工作纪律的举措，在钉钉内部掀起巨浪。
具体而言，这场管理风暴核心措施包括：
刚性考勤：明确要求全员 9 点打卡，午休缩短至 13:15 必须进入工作状态，每日固定早会与晚上工作总结。
数字化管控：禁用微信、微博、小红书等社交软件，对外沟通需优先使用钉钉，话术为 「不好意思，我只有钉钉」。
技术团队 「代码量倒查」：倒查过去三个月代码量开发，0 代码的程序员将面临 「淘汰挑战」。
管理层能力升级：所有管理岗需学习 Python 编程，减少纯管理岗位，以提升产出效率。
从钉钉内部人士透露的情况来看，陈航的火还烧到了业务侧，要求每个产品经理，每周要拜访三家企业做共创。
「风暴」 导火索，据传源于无招亲自扫楼时的发现，有些 Leader 不在工位，甚至下午还有人睡觉。「这种松散状态让他无法容忍。」 一位接近钉钉管理层的人士透露。
在上述人士看来，这不是简单的纪律整顿，而是无招对钉钉组织文化、管理风格的整风纠偏。
对钉钉老员工来说，上述动作其实是陈航一贯的铁腕管理风格，也是他最真实的写照：强烈的掌控欲，使命必达、追求效率。
「晚点 LatePost」 等曾报道，在钉钉内部，这位 CEO 脾气暴躁，对产品要求极为严苛，创业初期要修理下属时，蹦出的口头禅常是：「你过来，看我不弄死你！」「我必须、立刻、马上、现在就看到结果！」
陈航还是个工作狂，并把这种风格带到了团队——据说他一天工作往往超过 15 个小时，从早上八点到晚上凌晨是常事。2018 年 1 月，他在钉钉动员大会上 「不知道你们 10 点前回家做什么」 的发言，引发了热议。
陈航因此被称作 「疯子」，钉钉当时团队也被称为 「钉钉疯人院」。一个案例是，钉钉团队招人标准之一就是 「够不够疯狂」，每当新人进来，他们就会分到这样一件 T 恤，上面印着 「BE CRAZY」——保持疯狂。
这种 「疯劲」，推动钉钉快速成长，2014 年—2020 年的第一个 「无招时代」，用户从 0 增长至 3 亿，一己之力完成了行业 「拓荒」，并在相当长的一段时间内，成为在线办公领域无可争议的绝对王者。
而在 2021—2024 年的 「不穷时代」，钉钉转向 「云钉一体」 战略，主攻政企大客户，追求商业化与生态化，但管理风格趋于宽松，被指出现 「大企业病」，用户口碑明显下滑，这或许是陈航要重拾狼性管理原因之一。
一位观察人士就认为，或许在陈航看来，让团队所有人保持时刻待命，团队嗷嗷叫，再现当初的 「疯狂」，「是让钉钉重新找回创业公司执行力的重要举措。」
问题是，996 标签被讨论多年后，多家企业已加入 「反内卷」 行动，推出各种举措简化工作、「强制下班」，彻夜长明的高楼大厦们开始熄灯。陈航却反其道而行之，背后折射出的是什么？是管理层对效率的不满意，对员工的不信任，还是一种为了管理而管理的服从性测试？
02 大客户背刺，友商步步紧逼
业界普遍认为，陈航回归，折射出阿里管理层对钉钉过去几年很不满意，特别是需要对盲目追求大客户战略的 「拨乱反正」。
特别是在诸多大客户 「背刺」 情况下，这让陈航狠抓考勤，甚至人事上 「团队大换血」，或许都有来自阿里高层的 「尚方宝剑」。
「当年集团要云钉一体化，我只能离开。」 陈航对腾讯深网的说法，揭示了钉钉 「云钉一体」 战略的核心矛盾：钉钉使命一直是为中小企业而生，目标客户却变成了各种大企业。
从商业化逻辑角度看，"云钉一体"具有协同价值——服务大客户，虽然相对复杂和慢，但客单价高、续费能力强，市场潜力毋庸置疑。钉钉作为获客入口为阿里云导流，阿里云为钉钉提供底层支撑，两者一起做大 TOB 业务，其实有内在合理性。
将 60% 的研发资源投向大客户定制项目后，政务、金融、能源等大型企业和组织，成为钉钉那些年的主战场。为此叶军 （无穷） 组建了 「A1000 团队」，有丰富政企大客户经验的阿里副总裁库伟出任钉钉 COO，主导大客户战略。
理想很美好，现实很骨感。落地和适配，让两者目标冲突日益凸显：钉钉需要规模增长 （DAU/MAU），而阿里云追求变现效率 （ARPU），通常两种目标难以兼得，更何况云、钉目标本身存在巨大冲突。
后来 「云钉一体」 不再被强调，2023 年独立运营后，钉钉虽接入七大 AI 模型，却被业界诟病为 「功能堆砌」。其推出的分级收费体系 （专业版/专属版/专有版） 虽推动日活跃用户 （DAU） 突破 1.99 亿，但付费转化率太低的残酷现实，暴露出商业化进程的艰难。2022 年 9 月，不穷提到，现在企业用钉钉基本是免费，真正付费的用户可能连 1% 都不到。
反观飞书，2022 年营收达 1 亿美元，凭借 2.7 倍的 ARR（年度经常性收入） 增速，对钉钉施压越来越大。
去年 11 月 14 日，钉钉披露核心商业化指标。2025 上半财年 （2024 年 4 月 1 日-9 月 30 日），钉钉 ARR 突破 2 亿美元。更早些时候，字节跳动副总裁、飞书 CEO 谢欣透露，预计飞书 2024 年 ARR 将超 3 亿美元。根据谢欣的说法，飞书 2023 年 ARR 达 2 亿美元，位列国内同类产品第一。
这意味着，从 2023 年开始，钉钉 ARR 就已被飞书反超，并在 2024 年差距越来越大。
背后，是飞书不断在大客户市场的攻城略地。海尔、三一重工、小米、华润、华住、小鹏等大型企业都被飞书列为标杆案例。
在业内人士看来，飞书之所以在中大客户反超钉钉，其实是两种组织能力与商业模式的对决，飞书直销配备，钉钉代理商配备，「相比钉钉，飞书能直接触达客户定制需求，感知一线市场水温，产品毛利也会比较高。」
当然渠道代理商模式也有起量快的好处——这往往适用于中小企业，在大客户领域，可能并不太适用。最有名的案例，是字节发动多位高管，频繁出入小米科技园、轮番 「拉拢」 雷军、王川等十几位关键人物后，成功将小米拿下。
更危险的是，当下竞争进入白热化阶段，双方互相紧逼，「挖角」 不断，尽管钉钉市占率远远高于飞书，初始报价低于飞书，依然不断有大客户，弃钉钉投奔飞书。
飞书一位人士告诉 「极点商业」，在 2025 年，伊芙丽、insta360、好想来、珀莱雅、茉莉奶白、罗莱家纺等多个零售消费品牌，已从钉钉迁移至飞书。
这对钉钉的影响，无需赘述。比如好想来，根据万辰集团 2025 年 3 月 11 日公告，好想来在营门店数量已超过 10000 家，为国内量贩零食行业中少数跨入 「万店门槛」 的连锁品牌之一。
03 用户体验，考验 「疯狂」 陈航
AI 大模型深化、组织变革频频的当下，企业选择逻辑早已脱离工具本身，转向更深层的生态绑定。相比狠抓纪律考勤，陈航如何对待大客户，大客户战略是否急转弯，接下来会颇受业界关注。
毕竟，坚持标准化产品路线的陈航，其想法从未改变。2023 年 9 月的钉钉生态大会上，陈航久违现身，建议仍是钉钉要做小。钉钉是互联网企业，最根本是做规模，大客户市场形成不了规模，服务中小企业市场才是互联网的起点和归宿。
陈航的坚持，和当下阿里战略聚焦，其实有不可调和的矛盾。
在最新的财报电话会上，阿里巴巴集团董事兼首席执行官吴泳铭称未来三年，阿里将围绕 AI 这个战略核心，"未来三年投入超过过去十年的总和。"同时，吴泳铭多次提到钉钉，被定义为"阿里面向企业端最重要的 AI 应用资产"。
这也意味着，钉钉卡位在阿里 AI to B 重要入口上。这个入口，显然也包括大客户业务。
值得玩味的是，1999 年陈航曾在阿里实习，实习导师为吴泳铭；创业后天使轮领头资本，创办者也是吴泳铭。师徒关系下，无论是基于吴泳铭的信任、器重，还是 AI to B 大趋势，或许陈航也不敢轻言放弃慢而累的大客户。
有消息称，钉钉正测试 「AI 能力分级开放」 机制，这更贴近中小企业的 AI 需求，却可能偏离大客户市场期望。之前钉钉探索的 「/」（魔法棒）、AI 助理、Agent 市场、Agent 数字员工，这种 「百货商店」 模式，功能复杂，缺乏统一、高效的产品体系，大客户接受程度并不高。
大客户市场 「贴身肉搏」 情况下，想在大客户市场拥有更高话语权和影响力，更好承接阿里 AI 战略，需要钉钉拿出更多举措，但陈航截至目前还未有明显动作。
陈航另一个值得关注的动向，是如何平衡规模和体验。
当年钉钉当年起家时，陈航一味强调用户规模，为了笼络老板的心，围绕 「管控」 推出了一系列功能，考勤、钉一下、电话会议……从用户体验角度看，这是很糟糕的，以至于 2021 年，陈航选择挂冠而去时，数十万差评涌入，钉钉口碑评分跌至 App Store 办公类应用最低谷 （2.7 分）。
如今，面对 2.6 亿 Z 世代成为职场主力军的现实，这个崇尚工作生活平衡、拒绝无效内卷的职场群体，正在期待陈航给出全新的产品答案。
需要清醒认识到的是：钉钉当前面临的本质挑战，在于产品核心竞争力的模糊，以及商业化路径的摇摆，而非员工 「不够疯狂」。
真正的组织战斗力，永远源于清晰目标和合理激励，而非形式主义的 「时刻待命」。时移世易，今天的钉钉早已不是十年前的钉钉，即便陈航重现当年的 「疯狂」 管理风格，试图将每个员工当作螺丝钉来拧紧，也难以拧出 AI 未来。