（图片来源于聚赢方舟出海参考）
一家中国跨境大卖，从 0 做到营收百亿人民币，需要多少时间？
安克创新用了 10 年，早年的 「华南城四少」 至今未有过百亿者，且有两家已跌出赛场，致欧科技给出的预测是：15 年。
致欧科技财报显示，致欧科技近 5 年的总营收分别为 23.2 亿元、39.7 亿元、59.7 亿元、54.5 亿元、60.7 亿元。据致欧科技对外披露的股权激励方案业绩考核目标，按照每年 25% 的目标增速，2024 财年致欧科技营收将达到 75 亿元，2026 年年底则将突破百亿元达到 118 亿元。
从 2010 年成立到 2024 年，致欧科技经历了三次转型，分别是初期下场家居跨境赛道的摸索期、接受融资完善公司治理的发展期、从产品型卖家向品牌化企业的迈进期。
不只是致欧科技，打造全球化品牌是诸多中国跨境大卖和代工厂的梦想。
无论是 「华南城四少」 的赛维时代、傲基科技，亦或者当前大热的安克创新、影石创新，都在摸索全球性品牌之路。
曾经的店群模式和铺货路线让很多人一夜暴富，但亚马逊封店潮下许多只开店不建基础能力的卖家应声倒下。深耕品牌化路径的安克创新，成为了当下唯一突破百亿规模的跨境大卖。
「百亿」 似乎成为跨境大卖的一道 「隐形天花板」。
对跨境大卖来说，「百亿」 究竟是 「品牌」 的必然结果，还是 「品牌」 的前提？致欧科技能否成为安克创新之后第一个冲击百亿规模成功的潜力选手？带着这个思考，我们将通过 「全球化品牌就绪指数」的全方位拆解，看看致欧科技距离成为全球化品牌还有多远。
1、摸索：选择 「慢生慢死」
一家公司的发展与创始人的性格密切相关。致欧科技的 「产品型」 基因在早期业务时期就已经显现。
最早期，致欧科技创始人宋川依靠德国留学期间积攒的外贸资源从事人体模特道具业务。
在其他同行只生产通货的时候，宋川和创始团队一直在寻求更好的产品模型，每年可以产出 12 款新品造型。为此，他们特地招聘专业雕塑设计师捏模板。
「刚开始设计师捏的肌肉不协条，我们就从海外淘二手的人体模特道具，有时候缺胳膊断腿的也买回来自己拼，让设计师学习。」 致欧科技的联合创始人，也是早期和宋川深度参与这段经历的 「亲历者」，对聚赢方舟 「出海参考」 回忆到。由于人体模特道具属于大件商品，要求大的存储空间，因此宋川也成为最早在 「挖掘」 德国海外仓的卖家之一。
2010 年，致欧的 ZIELDISPLAY 品牌在人体模特道具行业做到无人争锋。但与此同时，人体模特道具行业的天花板显现，随着线上零售的迅猛发展，线下人体模特道具的需求量缩减。
致欧科技谋求转型，调研了服装、3C 电子等热门跨境赛道。但是致欧科技所在的郑州，是一个不沿边不靠海的内陆城市，不具备供应链的聚集优势。那时跨境平台上的服饰鞋履、3C 电子玩家扎堆。赛维时代、SHEIN 已经成立两年，倍思、安克、绿联等也扎进了相应赛道。
后来，宋川通过德国留学经历发现，留学生经常搬家，每次都要重新购置家居用品，该品类有一定的快消属性。宋川便把目光转移到了家具家居品类上。
与服饰、消费电子的快速崛起、快速迭代的大起大落相比，家具家居赛道是一个 「慢生慢死」 的行业。
快时尚服装的产品迭代周期是 2 周，手机的迭代周期是 1 年，在 「快生快死」 的赛道里，大单品很容易打爆，一个单品可能就带动一个品牌，但是如果跟不上技术的迭代和消费者翻天覆地的需求变化，很快就直接被淘汰。
家具家居则属于耐消品，有更长的使用寿命。以床垫为例，中国家庭的更换周期往往长达 5 年-10 年。耐消品复购率低，大单品策略很难奏效，但是好处是市场需求相对稳定，即便流行的造型、款式、设计有所变化，市场份额不至于迅速丢失。
「这是一个全球市场受周期波动较小的赛道。」 致欧科技董事会秘书秦永吉介绍。
虽然在中国市场，家具家居市场受到了房地产行业周期的影响，但是从全球市场来看，预计未来 5 年的整体家具市场复合增长率仍能达到 5.31%。欧洲和美国等成熟家具家居消费市场未来 5 年的复合增长率分别能达 3.34% 和 3.82%。从海关总署数据可看到，近十年来家具及零件的出口一直呈上升趋势，2024 年 1-7 月该类目出口量已达 400.67 亿美元，比去年同期增长 11.9%。
从秦永吉的角度，当初致欧科技选择这个赛道的偶然性后面有一定的必然性。
首先，赛道空间很大，根据数据显示，2023 全球家具家居市场规模达 17,367 亿美元，其中线上规模达 2360 亿美元，市场总容量很大，仅次于服饰和消费电子 （及配件）。
其次，不同品类的构建行业壁垒的能力有所差异。服装鞋履求 「上新快」，可以利用柔性供应链，采用小单快返的模式，降低成本快速抢占市场，产品上新周期一般可以缩短在两星期以内。同时，服装以标件包装为主，可以采用航空货运快速试销、返单，大大缩短响应周期。3C 电子品类则有很强的研发技术门槛，由技术迭代驱动产品迭代。
但是家具家居领域，因为产品形态固定，突破式创新很难，以功能性创新和品质提升为主。大件的家居产品基于海运运输，运输周期长，费用波动大，物流周期长达 60 天以上，供应链响应周期被拉长，品牌的护城河会更体现在仓储和供应链上。
而这两点，正好是致欧科技在人体模特道具业务时期积累起来的优势。
基于人体模特道具业务时期发展的精品意识和本地仓优势，致欧科技在家居赛道快速发展。「2014 年验证了我们这个选择非常正确，每年销售额增长率达到 100% 以上，利润率很高。那时候大家都挤在 3C 赛道，家居几乎没有人做。」 致欧科技联合创始人对聚赢方舟 「出海参考」 说道。
「没人做」 的另外一个面是，这个赛道的头部品牌缺失。
服装鞋履品类已经跑出了具有全球品牌性质的平台 SHEIN，以全球 2.5% 的市场占比位列电商类第一，消费电子品类也出现了智能充电品牌安克创新。唯独家具家居品类缺少头部品牌。
数据显示，全球家居 CR5（行业前五的市占率，体现行业集中度） 只有 8.7%，集中度低。与之对比，2020 年全球智能手机 CR5 出货占比已超过 65%，品牌市场集中度极高。全球运动服饰 CR5 超也过 30%，尽管全球服饰电商行业 CR5 仅 10.1%，但仍高于家居行业。
市场容量大，品牌市占率的细微提升，都会带来很大的市场增量空间。以致欧科技学习和对标的 「宜家」 为例，2020 年宜家全球市场份额也只占到 4.9%，更多的家具企业只有不到 1% 的占比。
如果致欧科技真的成为 「线上宜家」，以 2023 年全球家具家居市场规模为参考，如果能占据整体市场份额 1% 以上，则是一个 173 亿美元的营收盘，如果占据线上市场份额的 5% 左右，将是一个 163 亿美元的营收盘。
市场规模虽然可观，但是用户心智难打造，大单品策略难奏效，这是以功能性驱动的 「慢生」 赛道品牌打造的难处，也是致欧科技将长期面临的问题。
2、要销量还是要品牌？
「我们要做产品型公司吗？必须做。产品是我们的核心竞争力。」「我们未来要成长成什么？一定是品牌公司。」
过去三年，这样的对话在致欧科技内部不止发生过一次。
2021 年对致欧科技来说是极为特殊的一年。
这一年，致欧科技面对的是 「疫情爆发后遗症」 和挤满竞争对手的赛道。
疫情期间市场需求高爆发后，部分家居工厂开始从 OEM（原始设备制造商） 向 ODM（原始设计制造商） 及自主品牌转变，加上 Yaheetech、AOSOM E-COMMERCE INC 等老对手，行业竞争日趋激烈。
同年亚马逊封号潮爆发，跨境大卖泽宝因封号事件导致大量库存积压，有棵树因违规操作大量站点被封，傲基约 2.36 亿元资金被冻结。致欧科技在这一风波中未受影响，很大程度上因为长期以来坚持的合规化经营。与众多跨境大卖铺成百上千的账号的逻辑不同，致欧科技只有一个平台账号。
虽然未受到封号潮流的直接冲击，但是宋川和团队意识到，市场愈发残酷，需要寻求更长期稳固的发展。带着供应链管理、品牌营销、数字系统种种思考，致欧科技成立了深圳分公司。
一批带着 3C 电子或者汽车跨境印记，有着市场营销、供应链管理、品牌建设、产品研发经验的高管进入到了致欧科技。市场营销部门、品牌建设部门、产品研发部门、供应链部门、洞察部门等开始规划建设。
致欧科技产品副总裁 Peter 在外企进入中国市场的黄金年代负责过松下、DELL、昕诺飞等众多全球化品牌的产品设计。2022 年 「跨界」 被招募进入致欧科技，负责产品战略规划及品牌。跨界后 Peter 也时常感受到行业间差异导致的困难，「做科技消费品品牌的经验并不能完全在家具家居赛道复制，要尊重这个行业的发展规律」。
关于 「家具家居跨境卖家如何做品牌」 这件事，致欧科技内部做了大量的讨论与实践。
一开始，致欧科技投入大量的资源，拍摄唯美广告大片，却收效甚微，「既没有持续的本地化产品和服务闭环来承接，也没有转化成电商的销量」。
「为什么没有效果？没有收益转化，要不要继续做品牌？」 这样的声音在致欧科技内部没有停止过。
致欧科技品牌总监 Sean 坦言，业务部门的人曾直言不讳地表示，「现阶段我们没必要做品牌，只需做好产品。」
他表示，「什么时候开始 （做品牌），投入多少，能不能见到效益，这个过程中摇摆、犹豫甚至争吵都曾发生过。」
经过多次内部的碰撞与交锋，在品牌、市场、成本三者如何实现均衡方面，致欧科技达成共识：品牌工作不意味着只是花大钱，销量也并不是品牌的唯一衡量结果，品牌工作是与所有端口都密切相关的品牌建设过程，并且是与消费者达成同频，进而取得消费者信任的纽带与桥梁。
在共识之下，致欧科技在品牌聚焦、品牌视觉、品牌架构三个层面发生了与之匹配的变化。
第一，聚焦 SONGMICS HOME 一个品牌。致欧科技把过去分散的家居品牌 SONGMICS、风格家具品牌 VASAGLE、宠物家居品牌 Feandrea 三条品牌，统统纳入 SONGMICS HOME。在致欧科技管理层看来，注意力经济时代，消费者能记住一个品牌已然不易，更何况记住三个品牌。
第二，保持品牌一致性的同时摸索本地化的品牌触达方式，例如在宣传图片与视频中增加了拉丁美裔、非裔等更代表多元文化的模特。内容也不再单纯追求唯美，而更贴合消费者实际的生活场景。再比如，致欧科技创造性地把猫爬树产品的包装箱改为可剪裁的简易猫窝，供消费者循环利用，提高消费者品牌认可度。虽然纸箱图案设计不难，但真正实施过程中，纸板几毫米的误差叠加起来都是巨大的物流成本。经过几轮反复调试，致欧科技才真正达到理想效果。
第三，也是最重要的，建立以产品为驱动的全流程品牌管理体系。例如为了不让品牌建设工作被销售和 ROI 完全带着走，品牌管理和市场营销被分为两个单独的部门。
不像大部分企业把品牌部门归在营销体系下，致欧科技的品牌部门被归在产品体系下，以品牌的一致性为标准指导产品生产、运营、销售全流程。市场营销部门则在销售体系，不光是负责用户增长和独立站，还负责活动营销、广告投放等等。
即使在销售部门，市场营销总监 Roxanne 也告诉聚赢方舟 「出海参考」，「我们不会完全用销售的视角去经营独立站，它在品牌建设和私域运营的价值也同等重要。通过产品、服务和运营，获得用户的认可和喜欢，进而使用户主动传播品牌。」
经历过 「弯路」 之后，致欧科技一位联合创始人总结到，「做品牌不等于砸广告。在做品牌之前，打造差异化产品是更需要优先解决的问题。」 这位致欧科技的 「元老」 看过了众多跨境玩家的大起大落，更加坚定地认为，产品足够好，是积累品牌效应的最直接手段，也是品牌的生存底线。
3、用最小的变化，做最大差异化
产品力是品牌力的最基础载体。基于这个共识，致欧科技迈出的第一步就是深耕差异化产品。
品牌与产品的差异性、创新性强度正相关。足够差异化创新的产品再加上成熟的运营模式可以约等于品牌的形成。
但当前，在家具这个品类高度重合的行业，产品形态固定、工艺成熟、材质通用，产品创新难是家具行业最突出的问题。
一个爆款之后快速全网 「照搬」 是行业常态。大部分企业不愿意投入大量资金、人力、物力去创新，甚至衍生出了创新不如 「抄新」 的，产品 「同质化」 问题愈演愈烈。
就拿傲基与致欧科技在亚马逊平台上的产品图来看，双方在床架、书柜、茶几等方面都有重合类目。
（致欧科技子品牌 VASAGLE 产品）
（傲基科技品牌 IRONCK）
在家具家居这个很难做出差异性的类目里，如何体现产品力？致欧科技内部反复强调一句话 「好看不贵」。
从洞察到产品研发，「带着品牌的赛制去做设计。」 这是致欧科技产品副总裁 Peter 提出的理念。
2021 年底致欧科技成立了专门的洞察团队，在原有的依据亚马逊用户评论做洞察外，通过海外团队的访谈、调研了解观察未来产品趋势和用户习惯，试图通过本土化的视角规划更适合本土消费者审美和使用习惯的产品。
当面对不同地区、不同渠道时，致欧科技也尽量 「用最小的变化，做最大差异化」，在生产工艺可控的情况下，做到产品既有差异化又符合不同国家地区的需求，满足成本、运输组装、实用性美观三部分。
「一些海外消费者很排斥中国品牌，认为中国品牌就是靠抄。我们想做点不一样的，第一我们不被抄，第二我们不抄别人。」 据了解，致欧科技一直在以每年新增 100 项新专利的速度申请专利。
「致欧科技 90% 产品实现自主设计。第一是保护我们自己，第二是构建壁垒促进行业成长。」Peter 对聚赢方舟 「出海参考」 说道。
与此同时，售后服务部门架构调整，职能不限于客服，而是成为倒推产品的改善的触手。
2022 年，客服中心成立中台部和品线改善部门：中台负责系统对接、人员培训和流程优化三大板块；品线改善部门负责分析客户投诉和客户需求，并推进相应改善。
品质改善部门通过日常监控产品的投诉和售后处理频率，深度挖掘消费者需求，对接到相关产品部门，推进产品更新迭代，并判断是否需要启动冻结查验流程。一旦售后频率超过正常范围，会自动触发联动机制，查验所有在库商品，拦截问题产品流向客户，确保所有产品全部调整合格之后才继续出货。
「我们通过售后保障服务，同时了解客户需求，反推产品改善。」Patrizia 对聚赢方舟 「出海参考」 表示。
Patrizia2016 年加入致欧科技，是售后服务团队的负责人。她明显地感受到致欧科技的客服体系目标从 「以客诉解决的满意度为终点」 到 「以购买需求被满足，体验提升为终点」 的改变。
这两者的差别非常大，例如针对问题商品的客诉，「退货是一种效率最高的提高客诉满意度的手段，但是客户想买一件心仪家具的需求并没有被满足。」
从产品本地化洞察到小玩家们不愿投入成本去做的产品研发再到售后与产品研发联动，致欧科技在产品研发、质量和服务三个层面形成闭环。
4、始于仓储的本地化运营
本地仓储是跨境卖家建立本地影响力的第一阵地，也是大部分有形产品品牌本地化运营的起点。
本地仓储备和物流直接影响着履约和售后服务效率，是本地消费者对品牌最直接的感知触点之一，也是致欧科技率先发力建立的护城河的领域。
在欧洲，入局较早的致欧科技不仅有早期仓库租赁的成本优势，通过与本土尾程服务商 DPD 深度绑定，率先实现大件商品自发货 3-4 日达，DPD 在满足致欧科技的运力之下，无法支撑新的大卖进入，这些都强化了致欧在德国的先发优势。在美国，为提高渗透率，致欧正在加速扩仓，以期在未来四至五年内实现 5 仓覆盖全美的布局。截至目前，致欧科技美国仓库规模超过 5.6 万平方米。在致欧科技欧美两地分公司共计 100 多人的海外团队中，仓储物流部门团队占比接近 80%，作为海外团队中的 「业务中台」，按仓库分配管理，以物流操作业务为主管理超过 35 万平方米的仓储面积。
（海外仓储是跨境品牌的必备中台，图为致欧科技德国仓库内景）
本土化仓储物流及运营团队，构成了致欧科技多渠道策略的能力底座。目前致欧科技在优势平台亚马逊之外，已经开通欧美本地电商平台和 Temu、TikTok Shop 等中国新兴跨境平台，自建仓储才能支持多平台同时发货，并进一步提高物流效率、降低物流仓储成本。
「渠道流量的基础上，在物流上多下一些功夫会跑出很多跨境大卖。」 Carte 对聚赢方舟 「出海参考」 表示，「但要形成一个全球化品牌，重点在于从一个全职能型公司向内拓展，产品研发、生产制造、财务体系、数字化能力，整体都要补齐，这是致欧科技现在做的事情。」
除了本地仓储和本地服务外，致欧科技正在开拓本地的线下 KA 渠道，招聘更大规模的本地销售团队，以期形成致欧科技未来增长点。
据致欧科技德国分公司的负责人和美国分公司负责人介绍，无论德国还是美国，线下 KA 渠道都拥有很传统的工作习惯和文化。以沃尔玛、Target 为例，买手几乎都是一个固定圈层，借助本地销售代表更容易进入。这些本地销售代表大多有着十几年的从业经历，了解线下商超渠道和买手的需求。
已经成熟的中国出海品牌无一例外有着强大的本地化能力和团队，比如 TCL、华为、小米等，在海外市场均设有销售中心、生产中心、产品研发中心、售后服务中心等完整职能。
从本地化团队来看致欧科技供应链副总裁 Carte 认为 「致欧科技正在起步期」，最终要走向的是 「本地管理层是本地员工和少数中国员工组成，其他职能岗位几乎是本地员工。」
「只有把不同地区的人员优势整合起来匹配当地市场情况，才是全球化品牌的实质。」 他总结道。
5、东南亚，国际供应链的起点
「供应链能力将是区分大卖和品牌的分水岭。」曾经在老牌出海巨头中兴浸润过的 Carte 表示。在他看来，将通讯和消费电子等行业的数字供应链能力引入家具行业，能进一步提升行业的天花板。
2021 年底 2022 年初，全球消费市场的需求快速回落，整个家居家具出口行业也进入去库存阶段。
「从没见过这么多货！」 致欧科技销售副总裁 Alex 对聚赢方舟 「出海参考」 表示。
当时，致欧科技面临 10 亿级别的海量库存，导致资金回不来，新货进不去。据 Alex 表示，10 亿库存量对经营造成巨大压力。最后痛下决心打折清库存，回到 6 个亿的正常水平。
这只是市场环境变化给致欧科技带来的一个供应链侧面写照。供应链韧性关系着产品创新、资金运转效率、成本优化空间等一系列计算题。
据 Carte 表示致欧科技的供应链有三条主线，分别是生态化、全球化、数字化。
生态化是指将物流及生产合作伙伴通过生态规则搭建及协作流程搭建，与致欧科技融为一体，同时结合信息化进行快速联动。
据了解，致欧科技供应商数量达到 400 余家。有十几家与致欧科技一起抱团落地东南亚发展。通过信息化系统，一方面利用生产计划提高整体链条效率，另一方面通过统一流程快速实现协同。
全球化则存在于厂、仓、材料三个层面。
在厂层面，以家居关税来说，相较于欧洲接近 0 关税，美国特殊品类关税成本最高可达 25%。销往欧洲的产品生产链放在中国更划算。而销往美国的产品可以利用政策优势前往海外规避关税。比如去越南生产。采购成本即便上涨 10%，物流成本不变，规避 25% 关税，可以节约 15% 的成本。
致欧科技正在计划将面向美国市场 50% 以上的发货量迁往东南亚。「一部分放在相对成熟的越南，一部分五金产品放在柬埔寨。五金件从中国运往柬埔寨，比在越南当地采购优惠很多。」 致欧科技供应链副总裁 Carte 解释。
此外，致欧科技还计划未来在东欧设厂，提升欧洲市场的供应链响应速度。
在仓层面，美国布局五仓发全美；德国之外，欧洲法意西分别设置了前置仓，靠近重点市场。
在二级物料层面，则是发挥全球采购的优势，在全球优势市场进行采购，实现总成本最优。
数字化则是指致欧科技各执行系统实现在线化管理，提升运作效率；同时通过强大的计划系统匹配智能算法，实现供应网络的最优布局和调度。
供应链全球布局一般以提高公司运营效率、降低运营成本同时防范运营风险为目标。对于致欧科技来讲，供应链全球化布局可以支撑致欧科技提供更有性价比的产品，在其他公司需要定价 100 元的时候，致欧科技只需要售卖 90 元，这其中带来的竞争空间不可想象。
此外，供应链全球化布局也是支撑产品丰富度的重要维度。产品研发创新通常离不开工艺、材质的支持。供应商的工艺丰富度，精深度、效率度，成为致欧科技打磨产品的重要部分。
随着产品创新，对新工艺的需求、研究和优化与日俱增。材料端、工艺端与产品研发端需要彼此不断相互优化，持续交流。
为了打造这样一条协同高效的全球供应链，致欧科技自主研发了数字化系统，涉及销售预测、仓库调度、物流航线管理、供销协同等层面，织就一张从销售到生产再到物流配送的供应网络。数字化管理之下，致欧科技库存周转天数降低 30 天以上。
在致欧科技 「好看不贵」 的产品差异化战略下，供应链扮演着非常重要的角色。供应链优化带来的增量空间和成本降低，是实现致欧科技产品力、品牌力最重要的支撑。
6、百亿目标下，四十亿的增量去哪找？
作为亚马逊大卖，过去致欧科技 90% 的营收来自于亚马逊平台。单一渠道占比过大一直是跨境大卖们被诟病的地方。
不过致欧科技正在积极调整。财报显示，2020-2023 年，致欧科技来自亚马逊的营收占比从 80.25% 降至 76.19%，其中亚马逊卖家中心营收的占比已降至 7 成以下。而总营收规模的不断增加，侧面验证其他渠道的收入占比提升。
按照增速预期，2026 年年底，致欧科技或将突破百亿规模。剩余 40 亿营收规模将来自于哪里？
第一，美国线上市场。
致欧科技一直以来欧强美弱。在美国市场中，致欧科技营收只有 20 亿元左右，相较于傲基等其他公司在北美地区 60-70 亿元的规模来说，致欧科技只占了美国千亿家居市场中很小的一部分。发力亚马逊美国站等电商市场的同时，美国团队正在规划本土仓网，希望做到五仓发全美，给消费者更快的购物体验。
第二，欧美线下市场。
2023 年年中，致欧科技成立了北美 KA 团队，专门做线下渠道。一年时间，致欧科技已经拿到 Hobby Lobby、Target、HomeGoods 三家 KA 订单。
「去年从 0 到 1，北美线下做了大概有 3000 多万接近 4000 万人民币的规模。」 致欧科技销售副总裁 Alex 对聚赢方舟 「出海参考」 介绍。
去年至今，致欧科技一直参加欧美各类家居展会，寻找意向客户，比如加州的美国拉斯维加斯家具及家居装饰展、德国法兰克福展、法国宠物展会、中东迪拜家具展等。
「美国、德国展会现场就下单了！」 提到参会成果，Alex 很兴奋地跟聚赢方舟 「出海参考」 分享。
开拓线下渠道，需要致欧科技内部单独开辟一条产品供应链、营销品牌链条支撑，这里面有巨大的人财物成本。为了支持 To B 渠道的拓展，致欧科技市场部专门增加了展会、社媒等线下渠道的营销方式。
但 To B 与电商快周转的业务特性大为不同。「To B 的决策链路非常长。我们从在线下客户的资料库建档到真正有订单，需要半年甚至一年的时间。耐得住寂寞，就是真的能守住这盘生意，才能拿到订单。」Alex 表示。
第三，亚马逊外，线上多渠道并行。
过去两年致欧科技开通了多个线上电商平台账号。在美国，致欧科技上线美国排名第一的家居用品平台 Wayfair，还有沃尔玛、Target 等线上平台，又陆续开通了 Shein、Temu。
在德国，致欧科技上线了本土平台 OTTO。财报显示，2023 年致欧科技在 OTTO 的收入接近 2.5 亿元。对于致欧科技来说，OTTO 每年只对外开放 50 家境外主体公司的政策有效保护了致欧科技在 OTTO 上的增量和利润。
基于不同的平台，致欧科技采取了不同的品牌策略。亚马逊上三个子品牌同时并行。Wayfair 上的产品则是单价比较高的大件家具为主。为了贴合 Shein 的服装母婴属性，Shein 上架了首饰柜、垃圾桶、置物架等产品。
独立站也是致欧科技的新增长来源。Roxanne 表示，2024 年开始，独立站的季度营收增速迅猛，同比接近翻倍，远高于其他成熟渠道的增长速度，且复购率是亚马逊的两倍。
据 Alex 预测，年底在 Temu 上的成交额可能会超越致欧科技在美国的第二大营收平台 Wayfair。美国今年的营收体量会超过德国，成为致欧科技营收最大的单一国家市场。
第四，致欧科技 110 个细分类目中，前 20% 的产品贡献了 70% 左右的销售额。从小件、中件到大件家具的产品品类不断丰富拓展，将给致欧科技带来市场增量。另外，存量产品足够好，利用品牌资源优势可以还抢占一部分小卖家市场。
为了实现百亿规模的目标，德国与美国分公司正在做准备工作。在德国分公司负责人孔奕看来，德国至少需要增加 50% 的业务量，人员增加到 100 余人左右；仓库由 5 个增加到 8 个，2024 年的仓库面积至少要增加 3 万平米到 4 万平米用来承载货量。
跨境电商卖家一般分为 4 个阶段，第一阶段铺货，第二阶段精铺，第三阶段成为产品型公司，第四阶段成为阶段品牌型公司。
整体而言，致欧科技正处于第三阶段到第四阶段。增长速度及增长质量，决定了致欧科技能否突破 「隐性天花板」。
7、写在最后
从跨境大卖到全球化品牌需要依靠产品创新能力、本土化运营能力、品牌与营销能力、用户服务能力、供应链优化能力、组织管理能力构建起竞争壁垒。
中国整个家具家居行业，由于非标准化、门槛低和分散性特点，集中程度较低。市场份额超过 5% 的家具企业很少，真正意义上的全国品牌更少，充分参与国际化竞争的品牌更是凤毛麟角。
致欧科技从跨境电商平台起家，具有天然的全球市场基因，但真正成长为一个像宜家一样的全球化品牌，还需跨过很多门槛，比如产品深度、本土营销、综合渠道、品牌认可度等多个层面。
在德国市场，致欧科技已经享受到品牌带来的溢价，但在美国市场，致欧科技还未排到前十。
作为在国际赛道上竞速的中国公司，成为国际化品牌的目标确立之初，就注定这一条艰难曲折、也最需要克服赚快钱欲望的一条路。
致欧科技能否成为安克创新之后，第一家突破百亿天花板的跨境卖家型品牌？能否成为宜家之外的头部家具家居品牌？我们拭目以待，这个结果将会留在 2026 年来验证。
综合本次对致欧科技 10 多位不同岗位成员的访谈以及第三方数据收集，目前而言，家具家居赛道的高行业空间和低行业集中度，既给了致欧成长空间成为头部品牌的规模想象力又天然难度更高。
从结果看，致欧科技目前覆盖全球 5 大洲、70 多个国家，其中成熟发达市场占比高，新兴市场触达少；致欧科技整体品牌的 Google 搜索热度较高，同时旗下三个产品的自然搜索量较同类竞品更加平稳 （非促销、活动等带动），独立站的自然搜索和直接流量占比超 70%，但其海外主流社交媒体的用户关注和互动性有待提升，产品实现了初步的用户心智占领；在渠道拓展上，致欧科技建立了相对完整的渠道布局，已经从亚马逊的单一中心布局到 OTTO、Temu、独立站等十多种线上渠道和多家欧美线下渠道，但线下渠道的类型和规模拓展仍属于早期。
从内部能力看，致欧科技从欧洲本地仓库衍生出来的一定的本地售后服务团队，不过和本地洞察和本地营销团队刚刚起步，仍需后续验证；供应链作为成为品牌的基石，致欧科技通过生态化、国际化、数字化，打造了较强的支撑，等到全美仓储能力健全后，美国尾程和售后将得到进一步提升；最后，在品牌一致性上，致欧将品牌价值视觉化，建立了全球统一品牌视觉识别系统，并应用在品牌页面、产品包装等方面，形成品牌印象的一致性，不过如同多数中国品牌，致欧科技还缺少能打动全球消费者的品牌故事。
内外综合看，致欧科技的个别产品在亚马逊的销量中具有一定 「爆款」 属性，亚马逊用户评价也高于平台平均分，不过研发投入低于国内家具行业的中位数，通过致欧科技持续的研发投入，公司的产品力仍可有效提升。
综上所述，在对标 「全球化品牌就绪指数」的 8 项评估纬度后，致欧科技的基础已就绪，处于全球化品牌的蓄力待发阶段。完整指数评估请看下图：
出品 | 聚赢方舟 「出海参考」 研究中心
作者 | 杨秀娟
编辑 | 王璐 罗文琴
视觉与制图 | 孙源婧
数据整理 | 聚赢方舟 「出海参考」 新媒体运营组
专题策划 | 罗文琴